笑傲江湖曲子为什么柯达破产了,富士却能跻身世界500强?这点很重要丨21读书-21世纪经济报道

2014年12月06日   admin   77人浏览   0人评论
为什么柯达破产了,富士却能跻身世界500强?这点很重要丨21读书-21世纪经济报道
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21君:这是一个瞬时竞争优势的时代,领导者需要意识到速度的重要性,他们要快速做出决策,而非缓慢谨慎的思考。显而易见,如果领导者没有准备好动态竞争力,将可能会导致企业损失惨重,但其实,我们还应认识到其带来的好处。当面临真正的竞争威胁时,夸利亚雷拉企业僵化、无效的情况反而会好转。
本文节选《瞬时竞争力》
编辑丨陈思;实习生丨宁鑫

可持续竞争优势的时代已经远去,充满瞬时竞争的快经济时代已然到来。企业要想在多变的环境中制胜,就必须具备瞬时竞争力。
题记
上世纪90 年代初,数码技术兴起鲁人执竿,柯达和富士同时遭遇了新兴数码影像技术带来的巨大挑战,这两家企业同时转型,但是不同战略却产生了不同的结果。
2012年,富士公司总收入达250亿美元,员工达7.8万多人,在《财富》杂志公布的世界500强名单中位列377名——而此时的柯达已经破产。
多数人会把柯达这个百年老店的没落原因归结于:被自己的成功所蒙蔽,完全错过了数字技术的兴起。但实际上数码技术兴起之时,柯达迅速投资数十亿美元开发了一系列数码相机。世界上第一部数码相机是由柯达公司在1975年发明的,甚至2012年宣布破产之时,笑傲江湖曲子柯达仍然拥有1000多件数码专利。
图片来源 / 图虫
那么,柯达为什么还会失败呢?
这是因为他们没有真正接受市场颠覆性变化所开辟的新商业模式。反观富士,在二次创业中立即投身企业产品创新,不仅在数码摄影技术领域占有一席之地,还将业务拓展到电子产品和医疗保健等领域,精简业务流程、进行公司重组,从而华丽转身。
作为一个跑赢时代的转型样本,富士胶片等案例的背后有着怎样的创新逻辑?在这个行业颠覆的时代,公司内部的自我革命和转型到底要如何展开?全球50大商业思想家——丽塔·麦克格兰斯在《瞬时竞争力》中针对当今瞬时优势的战略现实,向所有管理者提出了应对破坏与动荡的环境亦凡书库,并产生高绩效的制胜战略。
竞争场合
竞技场思维,而非行业思维
企业最大的竞争威胁来自行业内竞争,这是企业管理者首先要破除的一大假设。
微软Windows系统遇上谷歌的Chrome OS,Explorer浏览器与Chrome针锋相对,Surface和Nexus平板电脑较劲,最后竞争的结果是苹果偷偷冒了出来。企业管理者往往把精力放在可见的对手身上,而忽略真正重要的事。
当下,消费者和竞争对手变得越来越不可捉摸,行业也变得越来越松散和不稳定。越来越多的市场中出现了行业之间相互竞争,甚至是同一行业内不同商业模式之间的竞争,以及乍然出现的新型竞争。如果企业还执意将同一行业的其他企业视为主要竞争对手,就是极其危险的竞争思维汉献帝新传。
因此,我们有必要进一步细化分析市场区隔、产品供应和地理位置之间的联系,也就是“竞技场”良宵血案。“竞技场”的显著特点是:客户和解决方案之间存在某种特殊关系,而并非像传统模式那样,将竞争对手局限于生产类似产品的行业之间。
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借用军事作类比,作战需要在特定的地理位置豆丹,使用特殊的武器装备击败目标敌人。同理,商业策略的规划也越来越追求军事化程度的精准。影响商业分类的因素很可能源自特定消费群体的需求,也可能是为满足消费者需求的备选方案。这一点至关重要,因为既有优势的最大威胁往往来自外部因素或不起眼的地方。
这又引发了一个问题:一家企业也许并没有适用于它所涉及的所有竞技场的“万能方案”。因此,企业必须根据不同的竞技场和竞争者不断调整应对方案。
从“竞技场”和“行业”这两个角度来思考战略是截然不同的。行业分析的目标,通常是决定企业自身相较于其竞争对手的相对位置。市场份额越高,对企业越有利。竞争威胁正逐渐向传统的产品宣传、价格和促销活动等方面靠拢。因此在竞争中,企业很容易遭到“突袭”。
竞技场型战略更接近编排乐曲,注重的并非全面性胜利。根据竞技场中面临的实际状况,作出相应的举措也就变得愈发重要。
竞争方式
瞬时竞争优势,而非可持续竞争优势
你可以把某个竞争优势的发展想象成几个不同的阶段。
竞争优势始于启动期西直门宾馆。在启动阶段,企业积极把握新机遇,瞄准机会、调配资源、组建团队创造新事物。启动阶段是最需要出现创新的时候。
紧接着是上升期乔乔纳斯。一旦机遇把握得当,优势就会在短期内呈上升状态:进一步扩大企业规模的系统和流程也逐步成型,从试验变成全面引入市场。在这一阶段,企业的目标是尽可能延长开拓期,防止走下坡路。
经过顺利的上升期,企业进入开拓阶段。这一阶段可能会持续很久。在瞬时优势的开拓阶段,企业开始打造其明显不同于竞争者的独特优势,并取得客户的认可、获得收益一梦到北大。在这一阶段,企业的市场份额增多,盈利显著上升,客户群体日益扩大中部就业网,价格与利润极具诱惑力。与此同时,竞争者也虎视眈眈,准备随时出击。
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在瞬时竞争优势下,企业的现有模式总是面临压力,这就需要进行重组以完成优势更新,其本质是引发新一轮波动性发展。重组对于企业在瞬时竞争优势下取得成功至关重要,因为只有通过重组,资产、人力和竞争力才能实现优势的转换更新。
最后,当某种竞争优势消耗殆尽,机遇也随之减少时,割舍就在所难免了。通过割舍,企业将对那些无关紧要的资产和其他资源进行出售、关闭或改作他用。整个割舍的过程需要快速并妥善处理。在传统大背景下,割舍重组往往是企业经营失败后的无奈之举,而在瞬时竞争优势的背景下,割舍不能与企业失败划等号。事实上,割舍应该在企业运转良好时进行,而不应在企业衰败、别无他选时进行。
很多企业在发展过程中将开拓阶段视为发展重心,而忽视了其他阶段。这个问题很关键,因为不同的流程和技能组合,在这次浪潮的不同阶段发挥的作用也不尽相同。启动阶段和上升阶段需要创新和实验型人才,他们乐于学习且不惧怕充满变数的未来;开拓阶段需要善于设计有效流程并实现管理系统化的专业人才;割舍阶段则需要善于发现衰落迹象并敢于及时叫停的人。
制胜法则
踏上瞬时竞争优势新浪潮
管理战略已然陷入僵局。如果你参与过一次董事会讨论或管理团队会议,可能会听到很多战略思考,这些思考所依托的理念和框架是在不同时代提出的、为不同的时代服务。其中,迈克尔· 波特的“波特五力分析模型”、波士顿咨询公司用于分析企业产品的“市场增长率- 相对市场份额矩阵”,以及加里· 哈默尔与普拉哈拉德提出的“企业核心竞争力”骆驼强子,都是非常重要的理念。

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时至今日,很多战略的制订仍然得益于这些理念的启示。然而,今天我们所使用的所有战略框架和工具,几乎都建立在一个主导理念之上,即制订战略是为了创造可持续竞争优势。这是制订战略最基本的概念。对每个企业而言,这一概念都如同“圣杯”一般至关重要,但是对越来越多的企业来说,现实状况已非如此。


赠书福利
这是一个瞬时竞争优势的时代,领导者需要意识到速度的重要性,他们要快速做出决策,而非缓慢谨慎的思考。要知道,公司的竞争优势可能只会持续5分钟,机会窗口可能在眨眼间关闭。
企业竞争就像冲浪,优秀的冲浪者总会会重新踏上冲浪板,优秀的企业也是如此。他们会踏上一波又一波竞争优势的浪潮,尽量不在某一波浪潮上停留过久,因为每一波浪潮最终都会消退。他们永远在寻找下一波浪潮。

《瞬时竞争力》
作者:丽塔·麦克格兰斯
译者:姚虹
出版社: 四川人民出版社
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